Yritysverkoston rakentaminen

Tässä kirjoituksessa tarkoitukseni on käydä läpi, mitä yritysverkoston rakennusvaihe pitää sisällään, mitä seikkoja on hyvä ottaa huomioon verkostonrakentamisvaiheessa ja esittelen mitä toimintamalleja, verkostonrakentamiseen on kehitetty.

Yritysten verkostoitumisesta on muodostunut parin viime vuosikymmenen aikana välttämättömyys yrityksille kilpailussa pärjäämiselle, mitä olen aiemmissa kirjoituksissani jo pyrkinyt perustelemaan useaankin eri otteeseen useassa eri asiayhteyksissä. Digitalisaatio on muokannut yritysten toimintaympäristöt aivan uusiksi tällä vuosituhannella, ja samalla yritysverkostojen rakentaminen on siirtynyt entistä suurempaan rooliin liiketoiminnassa, voidaan puhua jo yrityksen ydinprosessista. Vaikuttavista muutoksista huolimatta, tietyt jo aiemmin kehitetyt toiminta-mallit pysyvät mukana verkostojen rakennusvaiheessa. Niemelän (2002, 31) mukaan yritysverkoston rakennustyön lähtökohta on sellainen lupaava ja innostava mahdollisuuksien näköala, joka samalla perustuu huolellisiin selvityksiin ja vahvaan tietopohjaan. Tämä väite on mielestäni varsin paikkaansapitävä edelleen 2020-luvun alkupuolellakin, vaikka Niemelän kirja alkaa ollakin hiukan vanhahtavan puoleinen teos, olihan maailma melkoisessa myllerryksessä kirjan kirjoitusvaiheessa, it-kuplan räjähdettyä vuosituhannen vaihteessa. Yritysverkosto rakentuu sitä varmemmalle pohjalle, mitä huolellisemmin ja realistisemmin toimijat näkevät toimialan mahdollisuudet ja luovat niistä yhteisen verkostovision (Niemelä 2002, 42).

Kuviossa 1 on esitetty verkostovision kehittämisprosessi, jossa verkostovisio, -aihio ja markkinaymmärrys ovat lähtökohta verkostoa eniten hyödyttävälle visiolle, joka verkoston täytyy luoda itse sisäisesti, käyttämättä laadinnassa ulkopuolisia tahoja. Verkostoaihioksi sanotaan alustavaa käsitystä siitä, minkälaiselle yritysverkostolle ja laajemmin useasta verkostosta koostuvalle osaamiskeskittymälle olisi tarjolla aineksia (Niemelä 2002, 33). Markkinaymmärryksessä on pitkälti kyse asiakasymmärryksestä, jonka ymmärtämiseksi Niemelä (2002, 38) on kehittänyt kysymyssarjan, joka avaa verkostorakentajalle, mistä asiakasymmärryksessä lopulta on kyse:

1. Onko jossakin päin tätä maapalloa asiakkaita, joille osaamisellamme voitaisiin tehdä tuotteita tai palveluita?
2. Mitä tarpeita ja odotuksia heillä on?
   
3. Mitä sellaista ylivoimaa meillä on, jonka vuoksi asiakas valitsee juuri meidät muiden tarjoajien joukosta?
4. Mihin suuntaan maailma on menossa?
5. Kykenemmekö me tekemään jotakin, mitä ihmiset huomenna tarvitsevat?

Kysymyssarjan kysymykset voisivat olla yhtälailla 2020-luvun markkinointisuunnitelman laadinnassa mukana, missä asiakasymmärrys on noussut ykkösrooliin. Markkinoinnin ammattilaisen täytyy osata nykyisin hypätä yhtiön strategiaan valittujen asiakassegmenttien saappaisiin ja osata kohdentaa markkinointia kohderyhmälle, holtittoman ja poukkoilevan sekä kohdentamattoman mainonnan sijaan.

Kuvio 1. Verkostovision kehitysprosessi (mukaillen Niemelä 2002, 33.)

Verkostostrategian luontivaiheessa verkoston jäsenten täytyy löytää verkostolle "veturi", jonka tehtäviksi voidaan asettaa esimerkiksi verkoston tuottamien tuotteiden ja palveluiden myynti, markkinointi, tuotekehitys ja brandin luominen. Verkoston rakentaminen on prosessina yksinkertaisempi silloin, kun tarjolla on valmis veturi tai kun syntyvä aliveturi liitetään johonkin toimivaan veturiin. Verkoston valitsema veturimalli on hyvin riippuvainen toimialasta ja verkoston tavoitteista. Veturitoiminnan käynnistäminen edellyttää verkoston intresseiltä yhdessä istumista, keskustelua ja taas keskustelua ja yhteisen vision kehittämistä. Verkoston hyötyjen pitkällä aikavälillä täytyy olla kaikkien kannalta tasapainossa. Veturityyppejä on käytössä kolmea tyyppiä: jo toimiva kansainvälinen veturi, veturiksi erikoistuva yritys ja osakkaiden muodostama yhtiö tai osuuskunta. (Niemelä 2002, 45-47.) Näistä kolmesta kovasti yleistynyt tyyppi Suomessa on verkoston muodostama yhtiö tai osuuskunta. Tätä mallia näkee etenkin maaseudulla maatalouksien yhteisomistuksessa olevina markkinointia varten perustettuina yhtiöinä tai pienempien matkailualan yrityksien perustamat yhteiset matkatoimistot. Löysin internetistä hyvän esimerkin Pieksämäelle perustetusta yritysryhmästä, tässä linkki artikkeliin.

Niemelän esittämän italialaisen Caiazzan filosofian mukaan alussa on tärkeä luoda yhdessä verkoston kanssa verkostolle oma verkostovisio. Lisäksi toiminnalla pitää olla filosofia eli kirkas näkemys siitä, mihin ollaan menossa ja mikä on toiminnan tavoite. Toiseksi tarvitaan paljon keskustelua verkoston yhteisen näkemyksen ja väärinkäsitysten välttämiseen. Caiazzan filosofian kolmantena ohjeena on: älkää tappako maestroja, ja tällä tarkoitetaan, että yhteistyö ei saa johtaa niiden latistamiseen, jotka jotakin osaavat. Päin vastoin sen tulisi antaa kunkin osaamiselle siivet. (Niemelä 2002, 31, 32.) Tässä edellä esittelemässäni verkostovision syntyprosessissa, löytyy lukematon määrä yhtymäkohtia nykypäivän yritysverkostorakentamisprosessiin, jossa hyödynnetään yritysmaailman strategiaan pohjautuvaa johtamismallia.

Nopeasti globalisoituvien verkostojen ja verkkojen maailmassa tarvitaan strategisten verkkojen käyttäytymistä ja hallintaa koskevaa ymmärrystä (Möller & Rajala 2006, 13). Verkostostrategian luominen yrityksen päästrategiasta on verkostonrakentamisvaiheessa tarpeen. Verkostoihin liittyvät käsitteet ovat aiheen monimuotoisuudesta johtuen suuressa myllerryksessä eivätkä ole siten vielä kovin vakiintuneet liikemaailman terminologiaan, siksi on hyvä määritellä käsite verkostostrategia. Hakasen, Heinosen & Sipilän (2007, 101-105) mukaan ennen yhteistyökumppanuutta tulee yrityksellä olla verkostostrategia, sekä erikseen verkostonstrategia. Verkostostrategialla tarkoitetaan sitä, mitä verkostosuhteilla ja yhteistyökumppanuudella kokonaisvaltaisesti tavoitellaan. Verkoston strategialla tarkoitetaan sitä, mihin yksittäisellä verkostosuhteella pyritään. (Hakanen ym. 2007, 101-105.) Kuviossa 1 on esitetty Hakasen ym. verkostostrategian luomisprosessi analysointivaiheesta seuranta- ja kehittämisvaiheeseen asti. Verkostostrategiaprosessissa on paljon samoja elementtejä kuin yrityksen päästrategian rakentamisvaiheessakin, jossa jokainen prosessinvaihe on yhtä tärkeä onnistumisen saavuttamiseksi, mutta haluan korostaa verkostostrategiakartasta työvaihetta, jossa kerrataan yrityksen visio ja tavoitteet, mitä yritykseltä halutaan tulevaisuudessa ja mitä kohti yritystä halutaan viedä (visiota). Niemelän (2002, 70) mukaan verkostossa avainasemassa on se, jolla on yhteys asiakkaaseen ja markkinoihin. Voidaan ajatella, että verkoston veturiyritys on ikäänkuin verkoston kasvot, jotka täytyy pitää puhtaina ja silmät kirkkaina, jotta verkosto pystyy havainnoimaan ja oppimaan ympäristöltään mahdollisimman laaja-alaisesti trendejä ja muita muutosvoimia.

Kuvio 2. Strategiatyö verkostosuhteessa (mukaillen Hakanen ym. 2007, 207.)

Viimeinen käsite, jonka haluan tuoda kirjoituksessani esiin on, sosiaalinen pääoma. Sosiaalisella pääomalla viitataan yleensä sosiaalisiin verkostoihin, normeihin ja luottamukseen, joilla on kykyä edistää verkoston jäsenten välistä yhteistoimintaa, resurssien hyödyntämistä ja toimintojen yhteensovittamista (Jyväskylän yliopisto 2020). Yritysten välinen yhteistyö rakentuu henkilökemioille ja silloin, kun henkilökemiat kohtaavat, mahdollisuudet verkoston tavoitteiden saavuttamiselle nousevat moninkertaisiksi. Tilanteessa, jossa yhteistä säveltä yrityksien välillä ei meinaa millään syntyä, joudutaan käyttämään paljon resursseja sosiaalisen kanssakäymisen parantamiseen, mikä on kyllä mahdollista, mutta useimmissa tapauksissa se voi jopa kaataa koko verkoston tai ainakin se laittaa verkoston rakennusprosessin koetukselle. Yrityksen ja yritysverkoston kannalta sosiaalinen pääoma voidaan Erkko Aution jäsennystä seuraten ymmärtää ja kuvata seuraavasti:

1. Yrityksen yhteydet sidosryhmiin, erityisesti asiakkaisiin, mutta myös muuhun yritystoimintaan ja yhteiskuntaan
2. Ajan mukana yhteyksiin varastoituu tuttavuutta, ystävyyttä, mainetta, arvostusta ja hyvien kokemusten mukana luottamusta.
3. Luottamuksen mukana yhteistyössä kasvaa myös yhteinen tapa ymmärtää asioita, niin sanotusti yhteinen kieli (Niemelä 2002, 72-73).

Joissakin piireissä väitetään, että suomalaiset yritykset ovat surkeita verkostoitujia. Väitteessä on mielestäni paljonkin perää ja tästä syystä olemme hiukan jäljessä muista kehittyneistä maista, verkostotalouden näkökulmasta. Maamme sijainti maapallolla aiheuttaa omat haasteensa yrityksien globaaliin verkostoitumiseen, ja toinen merkittävä ongelma on työvoiman hintataso, joka karkottaa useimmat verkostot muihin kustannustasoltaan edullisempiin maihin. Tehokkuuden ja raadollisen kilpailun maailmassa, tämä edellä mainittu kombo on todella myrkkyä Suomen kaltaiselle vientitaloudelle. Maassamme oleva osaaminen ja korkealuokkainen työkulttuurimme ovat maailmalla tunnistettuja kilpailuetuja, jotka vaatisivat suurempaa huomiota Suomen valtion markkinointityössä, että saamme maamme potentiaaliset yritykset osallisiksi kansainvälisiä verkostoja tulevaisuudessa.

Lähteeni tässä kirjoituksessa:

Kuva: Pixabay.com

Hakanen, M., Heinonen, U. & Sipilä, P. (2007). Verkostojen strategiat: Menesty yhteistyössä. [Helsinki]: Edita.

Jyväskylän yliopisto, yhteiskuntatieteiden ja filosofian laitos. Kansalaisyhteiskunnan tutkimusportaali. Sosiaalinen pääoma. Luettavissa: http://kans.jyu.fi/sanasto/sanat-kansio/sosiaalinen-paaoma Luettu: 6.7.2020

Möller, K & Rajala, A. (2006). Business nets: classification and management mechanisms.
Helsinki: Helsinki School of Economics Luettavissa: https://aaltodoc.aalto.fi/bitstream/handle/123456789/12313/isbn9789524880717.pdf?sequence=1&isAllowed=y Luettu: 2.7.2020

Niemelä, S. (2002). Menestyvä yritysverkosto: Verkostonrakentajan abc. Helsinki: Edita Publicing.