Kirjoituksessani käsittelen verkostoitumiseen
liitettyjä riskejä ja verkostojen kautta saatuja hyötyjä. Pysyn kirjoituksessa
pääosin yritystasolla, mutta otan kantaa aiheeseen henkilötasollakin. Aihe on
valtavan laaja ja on sula mahdottomuus sisällyttää sitä yhteen kirjoitukseen,
joten keskityn käsittelemään pääkohdat.
Mitä päätavoitteita yritysverkostoilla lähtökohtaisesti
voisi olla? Verkostoitumisen tärkeä tavoite on tehokas mukautuminen alati
muuttuviin olosuhteisiin. Selviytyminen kiihtyvällä nopeudella alati
muuttuvilla markkinoilla vaatii, että yritysten organisaatiot ja toimintatavat
kehittyvät muutosten mukaisesti (Ranta, J., Ollus, M. & Ylä-Anttila, P.
1998, 3). Maailman vauhdin kiihtyessä ja verkostojen laajetessa yritysten täytyy
jatkuvasti kyseenalaistaa omaa strategiaansa ja pyrkiä sen avulla kehittämään
sitä toimintaympäristön kehityksen mukana. Liittymällä verkostoon yritys saa
käyttöönsä uusia resursseja, mutta samalla yritys sitoo omia resurssejaan
toisten käyttöön. Tämän kuvainnollisen vaakakupin seuranta on hyvin tärkeää
verkostojen hallinnassa, annanko verkostolleni enemmän kuin tosiasiassa saan
siltä?
"Verkostoitumismotiivina voi olla mittakaavaetujen
aikaansaaminen, jolloin yritys pyrkii hankkimaan lisää kapasiteettia, liikevaihtoa
ja uskottavuutta. Kun useampi yritys rahoittaa hanketta tai tekee yhteisiä
hankintoja, voidaan saavuttaa myös kustannussäästöjä. Motiivina voi olla myös
asiantuntemuksen hankkiminen ja järkevä työnjako. Verkostoitunut yritys pystyy
käyttämään tehokkaasti koneita, erikoisosaamista ja asiantuntijoita"
(Suomen Riskienhallintayhdistys.)
Useimmissa tapauksissa voittoa tavoittelevilla yrityksillä
verkosoitumistavoitteet liittyvät yrityksen kannattavuuteen ja liiketoiminnan
kehittämiseen eli tavoitellaan taloudellisia hyötyjä, joka edellä lähdetään
luomaan ja kehittämään uusia verkostoja, tavoitellaan kilpailuetuja oma
ydinosaaminen keskiössä. Tämä asetelma luo markkinataloudellisen aspektin, jossa
asioihin mennään usein liikaa talousnäkökulma edellä. Aika ajoin
unohdetaan ne ei-rahalliset hyödyt, mitä verkostoitumisella voitaisiin
saavuttaa esimerkiksi työhyvinvoinnin näkökulmasta. Julkisellakin sektorilla
tavoitteissa monesti mainitaan
talousseikat, joskin ne eivät ole hallitsevia tavoitteita useinkaan. Tällöin
uusia yhteistyökuvioita ja -verkostoja lähdetään rakentamaan monesti henkilöstö
eikä organisaatio edellä. Vastavuoroisesti se voi aiheuttaa organisaation
tehottomuutta, joka hyvin tyypillisesti liitetään julkiseen sektoriin. Yksityisellä sektorilla tämä ideologia on vasta murrosvaiheessa, mutta oman
kokemukseni mukaan, se organisaatio tai yritys, joka aidosti lähtee luomaan
uusia verkostoja ja suhteita henkilöstö edellä, ovat edelläkävijöitä toimialallaan.
Yhteistyön avulla aukeaa yritykselle mahdollisuudet päästä sellaisille
markkinoille, joille pienellä yritykselläei yksin olisi mahdollisuuksia.
(Toivola 2006, 13.) Tämä uusi toimintamalli tulee karsimaan tulevaisuudessa
konservatiivisimmat verkostoajattelijat pois matkasta ennen
pitkää.Taloudellinen lähestymistapa on mielestäni todella tärkeä yrityksen
luodessa verkostotavoitteitaan, mutta se ei saa olla hallitseva.
Organisaatioiden täytyisi oppia käsittelemään asioita kokonaisuuksina eikä
niinkään yksittäisinä osa-alueina.
Verkostoista saatavien hyötyjen jatkoksi on hyvä käsitellä
riskejä ja haittoja, mitä verkostot tuovat mukanaan. Tämäkään asia ei ole
poikkeus siinä suhteessa, että tälläkin toimivalla ja aukottomalta
kuulostavalla systeemillä on omat kääntöpuolensakin. Verkostoitumisen riskit
ovat hyvin verkostokohtaisia ja osa vaikeitakin tunnistaa, mutta ne on tärkeitä
osata tunnistaa välttääkseen suuret tuhot. Itse käyttäisin tunnistamisen apuna
tapaa, jossa riskit jaettaisiin ulkoisiin- ja sisäisiin uhkiin, swot-analyysia
soveltaen.
Rannan ym. (1998, 52) mukaan vaikka joustavuus onkin
merkittävimmistä verkoston eduista, suurten muutosten keskellä verkosto saattaa
osoittautua hyvinkin jäykäksi. Verkoston vahvuus, sosiaaliset suhteet, voivat
kääntyä sitä vastaan. Pinttyneet verkostosuhteet voivat jähmettää dynaamiset
vuorovaikutussuhteet staattisiksi mekanismeiksi. Verkoston dynaamisuuden
ylläpito edellyttää organisaatioilta jatkuvaa kommunikaatiota ja toisen
osapuolen haastamista. Tällöin verkoston osapuolet pysyvät ajan tasalla
ympärillä tapahtuvista toimintaympäristön muutoksista.
Muita yrityksien verkostoitumiseen liitettyjä uhkia on
listattu Suomen Riskienhallintayhdistyksen julkaisemassa verkostoitumisen
riskit ja -hallinta tietokortissa:
1. Huono oman
yrityksen tuntemus
2. Henkiset ja
asenteelliset esteet kuten kärsimättömyys ja kateus
3. Puuttuva me-henki
4. Riittämätön
sitoutuminen yhteistyöhön
5. Liian suuret
kokoerot tai suuri etäisyys
6. Liian optimistiset
aikataulut
7. Selkeän
vetäjäyrityksen puuttuminen
8. Rahoituspohjan
riittämättömyys
9. Selkiytymättömät
tavoitteet ja strategiat
10. Muut syyt kuten
suhdannemuutokset.
Nostaisin lisäksi ympäristöön ja regulaatioon liittyvät
verkostoriskit. Ympäristövastuullisuus on kuuma trendi tällä hetkellä maailmassa
ja siitä kertoo vastuullisuusraportoinnin tulleen suuryrityksille pakolliseksi
osaksi tilinpäätöstä. Joskin se on vielä melko matalalla tasolla ja
viherpesukin on aika häikäilemätöntä vielä globaalissa yrityskulttuurissa.
Mielestäni isojen organisaatioiden yhteistyökumppaniverkostojen
vastuullisuuskysymykset tulisi ottaa tarkempaan syyniin, koska kuten aiemmin
todettu, kukaan ei nykymaailmassa toimi yksin, vaikka välillä niin annetaan ymmärtää.
Lähteeni tässä kirjoituksessa:
Kuvat: https://kuviasuomesta.fi/
Suomen itsenäisyyden juhlarahasto(Sitra), Suomen
itsenäisyyden juhlarahasto, Ranta, J., Ollus, M. & Ylä-Anttila, P. (1998).
Yritysverkostot: Kilpailua tiedolla, nopeudella ja joustavuudella. Helsinki:
Taloustieto.
Suomen Riskienhallintayhdistys PK-RH-riskienhallinta.
Verkostoitumisen riskit ja niiden hallinta. Luettavissa:
https://pk-rh.fi/uploads/tiedostot/verkostoitumisen-riskit-ja-hallinta-tietokortti.pdf
Luettu: 18.6.2020
Toivola, T. (2006). Verkostoituva yrittäjyys: Strategiana
kumppanuus. Helsinki: Edita.
Ei kommentteja:
Lähetä kommentti